丹尼尔·平克
丹尼尔·平克，趋势专家，《全新思维》作者，畅销书作家，《纽约时报》、《哈佛商业评论》、《快公司》和《连线》杂志撰稿人，美国前副总统戈尔及白宫行政部门演讲稿撰写人。
让对方行动
让某人做某事的关键是让他们认为这是他们的主意。了解胁迫的危险以及如何通过寻找共同点来说服他人。
让对方行动
---- 让某人做某事的关键是让他们认为这是他们的主意。了解胁迫的危险以及如何通过寻找共同点来说服他人。
我认为从打动他人的角度来说，
最重要的一点就是，
我们的目标
不是让别人做些什么，
而是建立一个环境，
让其他人可以为自己做点什么
，
这会是一个更有效的说服那个人的方法。
我们对人类的了解之一，
就是如果
人类有他们自己的理由去做某事，
他们更有可能会去做这件事情
，
他们也更有可能相信这样做的理由，
他们更有可能维持这种行为。
因此，说服从很多方面来说，
都不是什么魔幻的东西，
你不需要像一个疯狂的催眠师一样去操纵人们，
我们在做的只是去改变周围的环境，
我们在帮助人们找到他们自己的理由，
去做某件事情。
不要刺激，而是鼓动
思考说服的一个角度，
是去思考刺激和鼓动的区别。
刺激是试图让某个人去做
你想让他们做的事，
而
鼓动是让某个人
去做他们本就想做的事
，
并且他们最后会主动想去做这件事。
我们的所有生活经验
和一系列的科学证据表明，
鼓动的效果是更好的
。
最有效的说服者不是刺激者，
而是鼓动者，
他们在帮助其他人理解现状，
帮助他们找到自己想要做出改变的源动力
来尝试不同的事情，
尝试用不同的方式做事情。
假设你在和一个小组成员一起做一个项目，
而你有你自己做事的方式，
这可能会激怒你的同事。
所有和别人共事过的人都知道，
有些人非常容易被惹恼，
为什么？
因为他们的控制欲，
他们希望你总能按照他们的方式做事。
在这种情况下，当你觉得你的方式是正确的，
我给你们的建议是，
多问问题，
作为一种鼓动的手段
：
“如果我们做x，y，z你会怎么想？
你认为做这件事最好的方法是什么？
我在想我们可以走这条路，
但请给我一个强有力的理由，
来解释为什么我们不应该这样做。”
如果你好好想一下这些问题，
思考一下这个例子，
你实际上是在吓唬人家。
这就像你在戳他们的胸口一样，
没有人喜欢这样，
你的鼓动会让他们感到些许不安。
但这就是重点，
你在让他们感到不安，
这是一种更有效的，
能够激发他们的行为的方法，
因为他们在被迫的去思考
自己做某件事情的动机，
他们会变得更像是合作者而不是傀儡
。
有一个方法可以帮助你理解刺激和鼓动的区别，
刺激是用嘴巴去说，
而鼓动则是用耳朵去听。
动机性访谈
如果权力感扭曲了换位思考的能力，
让我们的老板完全听不进劝，
使得我们想说服他的尝试都失败了，
我们该怎么办呢？
一个我很喜欢的技巧，
是一个来自于
医学文献中的技巧，
叫做
。
它涉及两个不合理的问题。
我们通常都只问一些很理性的问题，
我给你们的建议是，
使用这个动机性面谈技巧里的，
两个不合理的问题，
也许会更有效果。
让我们设定一个情境，
比如我的家庭。
假设我有一个儿子，
假设我这个青少年儿子，
不怎么打扫他的房间，
房间乱的像猪圈。
假设我想让他去打扫自己的房间，
我在试图说服他，
我该怎么做呢？
我可以说，打扫房间，
滚去打扫你的房间；
我可以忠告他；
我可以试着贿赂他，
嘿，如果你打扫你的房间我就请你吃汉堡包，
说不定有用呢，
但如果你不打扫你的房间，
兄弟，后果自负。
这可能不会有什么效果，
那我可以使用这个技巧，
两个不合理的问题。
第一个问题，
我对他说，
从1到10，你有多想打扫你的房间
。
假设他说，爸爸，满分10分，我给自己2分，
通常你会对此感到很沮丧，
只有2分，
你自己看看这乱的，
你好意思说2？
你应该说，好的，2分。
然后是第二个不合理的问题，
你为什么不选一个更小的数字呢？
这个问题会让人满脸问号，
他们期待听到的是，“为什么你只有2分？
你应该有9分”才对，
“你为什么不选一个更小的数字呢？”
突然间，他开始回答
他自己不给1分的原因：
因为上个星期我弄丢了一份作业，
因为它被埋在某个地方了；
因为有时候我想出门得耽误很长时间；
因为我找不到我想找的东西，
导致我都不能经常和朋友见面。
如果房间更干净一点，
那么我就可以...
他现在在干什么？
他在清楚地说明自己需要做某事的原因。
对于所有我们在这门大师课里讨论的东西来说，
这都是非常重要的一点。
当人们有自己的理由去做某事时，
他们更有可能去做这件事情，
这就是你的目的。
所以这两个不合理的问题，
是一种方法，能让人们做一些
他们通常不愿意做的事情。
让我加一个注意事项。
假设他说，我给0分。
有时候你会得到这样的结果，
我给他打了1到10分，
但他没有遵守这个规则，
他说我只有0。
这是一个非常有意义的回答，
你给的回应应该是，“好的明白了，你是0，
那怎样才能让它变成1呢？
”，
你可能会听到的回答，
比如说在这种情况下她会说，
“我都不知道该从哪里开始”，
“你和妈妈能不能花五分钟，
帮我开个头呢”，
“我需要另一个收纳来装我的东西，
你们能给我弄一个收纳箱吗？”。
然后你就可以开始和他进一步的讨论了。
所以虽然动机性面谈包含里两个不合理的问题，
但在重要的情况下，它是一个很有用的技巧。
社会认同
社会认同是罗伯特·西奥迪尼提出的一个概念，
他写了一本很牛的书叫《影响力》，
他是说服学之父。
这是一个相对简单的
概念
：
当我们需要做决定时，当人类需要做决定时，
我们并不只依靠自己，
我们会四处观察周围其他人，
来寻找一些提示
。
社会认同被证明是一个极其有效的说服力工具，
它实在是太有效，
以至于每当我在思考自己如何去说服别人时，
我总会把社会认同包含进去。
有一个很好很有趣的研究，
是西奥迪尼用酒店毛巾做的实验。
听上去并没什么意思，
但用酒店毛巾做的这个实验，
简直绝了。
这个实验是这样的。
如果你最近住过酒店，你会知道，
许多酒店会有小的门牌或者标识，
鼓励你重复使用毛巾，
为了环保。
所以他们想测试一下，
哪些标语牌更有说服力。
他们是这样做的。
他们首先是用了一个很普通的环保标识写着
“重复使用你的毛巾，
这对环境有益”
，
然后他们会看看有多少人会重复使用。
他们的毛巾结果显示，大约有35%的人，
这个结果并不差，
但这意味了大概2/3的人并没有为环保做贡献。
我们怎样才能提高它的说服力呢？
他们说，好吧，我们接下来这么做。
他们改变了卡片上的文字，只改动了一点点。
在针对环保这一点上他们说，
“我们发现住在这个酒店的人里，
超过75%的客人会重复使用毛巾”
。
这有用吗？
突然之间大约有44%的人开始重复使用毛巾。
这是一个相当大的飞跃，
9个百分点，但增长了25%，
从35%到44%。
基于这一点小小的改变，这个结果已经很了不起了。
他们说，“哦，天哪，我们有了新的发现，
让我们看看我们是否能加强它”。
所以他们又做了一轮实验，这次他们说：
“重复使用毛巾，这对环境有益”
。
我们发现住过这一间房413号房的客人里，
多至75%的访客都重复使用了毛巾，
重复使用毛巾的比例上升到了49%。
为什么？
因为
当我们做决定的时候，
我们不确定该如何选择的时候
，
我们的下一步是什么？
我们会寻找证据
。
我们从哪里找到证据呢？
从其他人身上
。
这就是社会，
其他人会给我们一些证据来说明在这里事情是如何运转的，
这就是社会认同。
你需要把社会认同这个概念，
带到需要说服的情景下的原因，
是你不想孤身一人走进去。
如果你能告诉别人，
“嘿，这里有一些东西是关于我们是如何做事的，
和其他人是如何做事的”，
这通常会取得很好的效果。
他们想要四处寻找证据，
带上证据，你就能更有说服力。
让我们把社会证同这个概念带到职场里。
假设你我是同事，
我在运营一个15人的设计公司，
你来找我说，“你知道吗，丹，
我们需要升级办公室的电脑系统，
这个系统有点过时了”，
我说，“不用，我觉得完全没问题，
你在平时工作上遇到了什么问题吗？”，
“嗯，我也不知道怎么说，
就是使用感没有想象的那么好”，
“哦天哪，这是一笔巨大的花费，
我不想处理这个问题，
它没问题，
如果之后坏了我们会处理的，
但现在我认为它的状况是没问题的”。
你在这里犯的错误是，你在说服时没有使用社会认同。
带上社会认同，你应该这么说：
“嘿，丹，我想我们应该升级我们的电脑系统”，
“为什么？”，
“你知道吗，
我去快速调查了，
其他12家和我们规模相当的设计公司，
令我惊诉的是，
我发现他们都有比我们先进的，
计算机系统，
这让我有点担心，
因为我们有点落后了，
他们都有先进的电脑系统，
而我们没有，
我觉得这会对我们不利
”。
你逼得我不得不考虑，天啊，
我会四处寻找线索，
作为老板，我应该怎么做呢，
当所有其他同行都已经在做这件事情了，
天哪，哇，你是真是逼得我走投无路了，
我得想出一个充分合理的理由，
才能坚持继续使用这个整脚的电脑系统，
但大概率来说我很有可能会更换掉它，
还要感谢你的提醒。
建立部署
我们的目的是希望人们能够行动起来，
你能做的最明确的事情之一就是，
让人们可以方便的去采取行动
。
让我给你们举一个经典的社会心理学的研究结果。
这个研究是这样的。
这些研究人员决定在美国大学进行一次食品捐赠活动，
他们说他们在为了挨饿的人募集这个食物，
他们做了几件事情，
首先他们向学生们发出了一份调查问卷：
请告诉我们在你的同学中，
谁是最有可能捐献食物的人，
那些喜欢签请愿书的人，做善事的人；
然后他们问，在你的同学中，
谁是最不可能捐赠食物的人，
那些总是混迹于各种派对，
除了自己谁都不关心的人，
所以我们知道哪些学生是最不可能捐赠的。
然后研究人员会向他们，
给出两种不同的信号，
其中一个我称之为普通信息，
另一个我将称之为特定信息。
普通信息是这样的：
亲爱的学生们，
我们正在举行食品募捐活动，
时间定在了几号几号，
这是一件很有意义的事情，
我们希望你能够捐赠一些食物
；
特定信息是不一样的，
它通过名字来称呼学生，上面写着：
亲爱的杰西卡，我们有一个食物募捐活动，
就定在了这个特别的日子，
我们希望能通过捐赠得到这些食物，
我们会在校园里设置一些捐赠箱，
你可以把食物放在这些箱子里，
然后还会附上一张地图告诉你箱子的具体位置。
我们还会在之后给你打电话跟进
。
好的，所以这个实验有四种不同的设定。
当你发送普通信息给那么最不可能捐赠的学生，
会发生什么呢？
他们的同学说他们是不太可能会捐的那一批人，
我们寄给他们了一封普通的致学生信件，
他们中有多少人会捐赠食物给饥饿的人？
零，
一个都没有，好吧。
如果我们寄一封特定的信呢，亲爱的杰西卡那封，
给最有可能捐赠的学生？
他们本身就有可能捐赠。
我们给他们发送了这条特定的信息，
有44%的人做出了贡献。
这些都是意料之中的，
本身就倾向于做这个事情的人，
当他们有明确的信息，就更有可能这么做。
那些不愿意这么做的人，
如果你寄给他们普通的消息，
这不会改变什么，
对吧，
这没什么好惊讶的。
接着是这个实验变得超级有趣的地方，
当我们发送了普通信息，
给那些最有可能捐赠的学生，
他们本身就更有可能会这么做，
你寄给他们普通的信件，
只有8%的学生贡献了，
这是一个非常低的数字，
比我预期的要低。
然后是这个实验变得超级有趣的地方。
当我们发送了这封特定的信，亲爱的杰西卡信，
给最不可能捐赠的学生，
25%的人贡献了食物。
这可是一个了不起的发现，
突然间，
最不可能捐赠的人，
变得比本身更有可能捐赠的人更加有积极性
。
这个实验教会了我们两个道理。
第一个是关于人性，
关于人类行为，
叫
基本归因错误
，
是我们一直都犯的错误。
它的意思是，
当我们试图预测和解释人们的行为时，
我们几乎总是过于重视他们的性格因素，
而低估了周围环境和当下情境的重要性
。
所以当有人在高速公路上超车时，
我们马上会说那个人是个混蛋，
但有可能这个人，
在急忙跑到医院去照顾他的亲人，
对吧。
我们总是想用先天的性格因素来解释人们的行为，
而不依据当时的情镜，
可通常情况下依靠情境因素的判断会更加准确。
第二个道理是关于说服。
如果你想让某人做某事，
你能做的最重要的事情，
就是让他们能够更便利的采取行动
。
创造一个更简便的流程，
小手拉大手，带着他们走。
这些研究人员让25%最不可能捐赠的学生行动了，
为什么，
难道是魔法吗？
是研究人员让他们可以很便利的行动起来。
很多时候我们认为一个人会采取行动的原因，
一定是你说服了他们，
有时候的确是这样的，
你说服别人然后他们就会采取行动，
但其实有一个隐嗨的暗门，
有时候你甚至都不需要说服他们，
你只需要让他们能够更容易地去做一些事情。
是那25%的人改变主意了吗？
不一定。
但我们让他们中的很多人行动了，
因为我们给他们铺好了路，
我们让采取行动变的很便利。
我们倾向于认为信念总是先于行动，
有时候确实是这样，
但告诉你一个不光彩的小秘密，
那就是
行动可以创造信念
。
如果你能先让人们做某事，
这会改变了他们的想法。
我这25%的学生的猜测是，
因为我们让他们行动起来，
我们也同样让他们相信了这件事情的意义，
那在将来，
他们也更有可能采取行动。
